Introducción
Es frustrante (y fascinante) ver a gente con talento, dinero y control —los altos ejecutivos, fundadores y magnates— cometer errores que parecen básicos: desde ignorar la medicina hasta decisiones empresariales catástroficas. No es que la inteligencia desaparezca: son otros factores (psicológicos, sociales y estructurales) los que empujan a esa clase de errores. Primero, 10 ejemplos concretos; después los patrones y una breve conclusión con lecciones prácticas.
10 ejemplos (breves)
-
Elizabeth Holmes (Theranos) — Promovió y vendió una tecnología de análisis de sangre que no funcionaba; terminó condenada por fraude.
-
Gwyneth Paltrow / Goop — Fundadora de una compañía que ha promovido remedios y productos con afirmaciones sanitarias poco o nada científicas; Goop llegó a un arreglo legal por publicidad engañosa.
-
Lance Armstrong — Campeón famoso que usó dopaje y mintió durante años; su conducta deportiva y ética colapsó su legado.
-
Adam Neumann (WeWork) — Visionario de emprendimiento que tomó decisiones de gobierno corporativo y financiación que inflaron valor y provocaron una caída pública.
-
Elon Musk (ejemplos de conducta de alto riesgo) — Comportamientos públicos (tuits, declaraciones y acciones) que han generado sanciones regulatorias y volatilidad para compañías bajo su control.
-
Travis Kalanick (Uber) — Liderazgo que toleró/propagó una cultura tóxica; terminó forzado a dimitir tras múltiples escándalos.
-
Martin Shkreli — Ejecutó decisiones empresariales y de precios extremadamente polémicas (subida de precio de Daraprim) y afrontó consecuencias legales.
-
Bernie Madoff — El caso extremo de fraude financiero: décadas de engaños a inversores que terminaron en la mayor estafa conocida.
-
Howard Hughes — Genio de la aviación e industria que, con el tiempo, desarrolló graves conductas y autonegación médica por obsesiones y aislamiento; su riqueza no evitó su declive.
-
Bernard (Bernie) Ebbers (WorldCom) — CEO cuya presión por resultados llevó a manipulación contable y a una de las mayores quiebras corporativas.
(Nota: los ejemplos cubren malas decisiones médicas, éticas, legales y de gobierno —la misma dinámica psicológica subyace en varios casos.)
¿Por qué ocurre esto? — Análisis de comportamiento
1. Confianza excesiva + “efecto de la élite”
La inteligencia y el éxito generan resultados positivos repetidos, que refuerzan la idea de que “mis métodos funcionan”. Eso viraliza una confianza que no siempre aplica a ámbitos nuevos (p. ej. medicina vs. ingeniería). En la práctica, esa confianza reduce la probabilidad de buscar segunda opinión objetiva.
2. Acceso a alternativas y sesgo de confirmación
El dinero permite acceder a tratamientos, gurúes y soluciones «exclusivas» (medicina alternativa, terapias experimentales). Si ya hay un sesgo a favor de una creencia, la persona seleccionará información que confirme esa decisión y descartará evidencia contraria.
3. Aislamiento y cámaras de eco
Los poderosos suelen rodearse de personas que (por lealtad o interés) confirman sus ideas. Esa falta de crítica honesta incrementa malas decisiones: nadie contrapesa con voz independiente o con autoridad.
4. Incentivos institucionales y personales
En empresas, el premio por crecimiento rápido puede eclipsar el valor de controles y normas (WeWork, WorldCom). En salud personal, el deseo de controlar el resultado (o de evitar vulnerabilidades) puede llevar a rechazar recomendaciones externas.
5. Racionalización y orgullo
Admitir error tiene coste reputacional y emocional. Muchos líderes racionalizan su elección —“es una estrategia” o “confío en esto” — aunque la evidencia diga lo contrario.
6. Salud mental y estrés crónico
La presión extrema, el insomnio y la soledad afectan el juicio. Condiciones no tratadas (obsesiones, depresión, abuso de sustancias) empeoran la capacidad de decidir con prudencia (ej. Howard Hughes).
7. Tolerancia al riesgo y mentalidad de “experimentador”
Emprendedores y pensadores disruptivos valoran el riesgo; lo que ayuda para innovar también puede llevarlos a experimentar con su propio cuerpo o a apostar demasiado en decisiones no verificadas.
Un patrón común en los ejemplos
No se trata tanto de “falta de inteligencia” como de un cóctel: alta autoestima + recursos (> acceso a opciones no validadas) + aislamiento social + fuertes incentivos (económicos o reputacionales) = mayor probabilidad de decisiones sesgadas o imprudentes.
Ejemplos concretos enlazan bien con esto: Steve Jobs (tuvo miedo a una intervención invasiva y priorizó tratamientos alternativos antes de someterse a cirugía), Sam Altman (priorizó trabajo hasta descuidar la dieta y sufrió escorbuto) —no es ignorancia, es una mezcla de prioridades y sesgos.
Qué se puede aprender / recomendaciones prácticas
Para evitar que el talento y el poder se tornen en errores caros:
-
Fomentar la crítica honesta: consejos independientes, comités, médicos externos.
-
Checks & balances institucionales: gobierno corporativo real que pueda frenar decisiones individuales.
-
Segundas opiniones médicas obligatorias para diagnósticos serios.
-
Cultura que normalice admitir dudas y errores (reducción de costes reputacionales por ser honesto).
-
Apoyo a la salud mental: el estrés crónico deteriora el juicio; ofrecer cuidado profesional es prevención.
-
Transparencia y supervisión externa cuando hay incentivos que podrían provocar conducta riesgosa.
Cierre
La moraleja: inteligencia y riqueza no son vacuna contra los sesgos humanos. A veces los “mejores” cometen errores evitables porque las estructuras que los rodean —psicológicas, sociales y económicas— perpetúan decisiones equivocadas. Entender esos mecanismos es el primer paso para construir frenos que transformen el poder en responsabilidad, no en autoengaño.
